二十年前，我在北大光華管理學院負責企業(yè)家與高層經(jīng)理培訓項目，當時我剛從美國哥倫比亞大學商學院回來。

因為我在哥大主要是跟隨導師做“跨國公司的核心競爭力研究”，所以，在培訓課堂上，我選擇了一個題目，那就是講授中國優(yōu)秀企業(yè)與西方一流企業(yè)的對比。

當時，有學生把我講課的內(nèi)容整理出來，我把這些內(nèi)容發(fā)表在《經(jīng)濟觀察報》，引起了小小的轟動。

這個系列后來整理成《差距》一書出版，因為這一系列文章，我與中國一批優(yōu)秀企業(yè)家如萬科王石，聯(lián)想柳傳志，TCL李東生，波司登高德康等相識，后來受他們的邀請，為這些公司提供戰(zhàn)略咨詢或培訓服務(wù)，由此也開始了我的咨詢生涯。

因為學社會學的原因，我對社會基層文化有本能的偏愛，于是后來做了一個轉(zhuǎn)型，不再為大企業(yè)做服務(wù)，而是把服務(wù)對象轉(zhuǎn)到了成長型企業(yè)，研究中小型民營企業(yè)的戰(zhàn)略與執(zhí)行。

感謝這個偉大的時代，我們很快在全國做了不少公司，規(guī)模大的時候，也做到了上千人。但我在最紅火的時候，卻退出咨詢與培訓業(yè)。

一、我為什么從咨詢培訓業(yè)隱退十年

2012年之后，隨著房地產(chǎn)與互聯(lián)網(wǎng)的興盛，我發(fā)現(xiàn)我講的這一套戰(zhàn)略體系難以與現(xiàn)時吻合，因為我的知識體系是追隨德魯克，是一套以客戶為核心，以核心競爭力為主線的體系。

但在房地產(chǎn)火爆與互聯(lián)網(wǎng)講究“快”，講究“秒殺”，講究如何與資本結(jié)合“一夜暴富”的時代，出現(xiàn)了一大批“新貴”公司，這些公司的成功邏輯，顯然遠遠超越了德魯克的體系。

坦率地說，我開始感到迷惘，甚至覺得是不是自己錯了？于是，我停下了咨詢與培訓業(yè)務(wù)，開始做兩件事，那就是：第一，補課學習中國傳統(tǒng)文化，第二，學習、體驗與研究互聯(lián)網(wǎng)。

坦率地說，這十年于我個人而言，是有收獲的，我在知識體系上，終于補上了自己的兩個短板，一個是互聯(lián)網(wǎng)，另一個是中國傳統(tǒng)文化。

互聯(lián)網(wǎng)讓我明白了科學技術(shù)的強大，而中國傳統(tǒng)文化讓我感受到了腳下這塊土地的力量。把這兩塊知識短板補上，再回頭來看民營企業(yè)的發(fā)展，我發(fā)現(xiàn)，環(huán)境變了，一個歷史性的課題擺在我們的面前。

二、主要矛盾：上半場短跑與下半場馬拉松

所謂環(huán)境變了，講的是最近些年，一大批所謂的“暴富”大企業(yè)倒下了，一批所謂資本運營的“巨頭”衰落了，海水退下，我們看到了有多少企業(yè)沒有穿褲子。

而所謂歷史性的課題，講的是經(jīng)濟高速增長的上半場，轉(zhuǎn)換到了經(jīng)濟下行的下半場。

要知道，我們幾乎所有的企業(yè)，都是在高速增長中發(fā)展起來的，上半場習慣了百米與短跑沖刺，可下半場卻是一塊馬拉松，讓一大批習慣了百米短跑的企業(yè)老板，去參加42.195公里的馬拉松，結(jié)果會是什么？

這就是我提出的目前企業(yè)的主要矛盾：上半場經(jīng)濟高速增長的短跑，與下半場經(jīng)濟下行馬拉松之間的矛盾。時代呼喚著馬拉松企業(yè)家，可現(xiàn)實中，卻是大量的短跑企業(yè)家擁擠在賽道。

這本書是我交出的第一份答卷。在這份答卷中，我希望借助我過去幾十年我對中國企業(yè)咨詢與研究的心得，借助我對中國傳統(tǒng)文化，對互聯(lián)網(wǎng)的研究心得，能夠?qū)�這一歷史性課題，提出我的思路與解決方案建議。

三、沒有意識到下半場的不同，后果很嚴重

在我看來，今天中國企業(yè)最大的問題，是絕大多數(shù)企業(yè)沒有意識到下半場做企業(yè)的方法，與上半場做企業(yè)的方法，有著質(zhì)的不同：

1. 1.  上半場賺的是市場與消費雙擴張的錢，靠資源與機會，下半場賺的是市場與消費雙收縮的錢，靠戰(zhàn)略與創(chuàng)新

2. 2.  上半場講的是速度與沖刺，快速賺錢，下半場講的是能力與文化，持續(xù)增長。

3. 3.  上半場企業(yè)做大做強主要靠規(guī)模擴張，下半場做大做強主要靠科技創(chuàng)新

意識不到這種不同的后果是什么？是企業(yè)對于資源的分配、戰(zhàn)略方向的選擇、以及市場定位都出現(xiàn)偏差，從而無法適應(yīng)市場的真實需求和變化，甚至可能面臨生存的危機。

為此我專門寫了一章：《企業(yè)的五種死法：活下去不是戰(zhàn)術(shù)，是戰(zhàn)略》，為什么萬科，華為這樣的優(yōu)秀公司，都在把“活下去”當成未來幾年公司第一戰(zhàn)略？這至少說明他們對于企業(yè)生存環(huán)境的判斷，比我們很多企業(yè)要嚴峻得多。

這就是我寫這本書的目的，我想通過這本書向大家疾呼：上半場已然進入尾聲，進入下半場的轉(zhuǎn)折點正在來臨，戰(zhàn)略不是贏在起點，也不是贏在終點，而是贏在轉(zhuǎn)折點。這就是第一章《放棄幻想，準備戰(zhàn)斗》。的核心思想。

同時，我也想通過對經(jīng)歷了大風大浪的一些世界級企業(yè)的研究，比如經(jīng)歷了亞洲金融危機的三星（第三章《下半場戰(zhàn)略實操分析：生死決策大會如何挽救了三星》），經(jīng)歷了中東石油危機，911危機的美國西南航空公司（第四章《員工第一，客戶第二，美國西南航如何持續(xù)盈利47年？》），來給中國企業(yè)一些啟示，那就是危機來臨之際，重要的是做戰(zhàn)略方向的調(diào)整（三星），重要的是打造核心競爭力（三星）。

如果在轉(zhuǎn)折點，既不做戰(zhàn)略方向調(diào)整，也不做核心競爭力的打造，那么，后果就可能嚴重，我在第二章講了五種死法，可能總有一種適合你。