在企業(yè)的管理實踐中，績效管理是個“燙手山芋”---所以有句話叫做“不用績效的公司會死？亂用的公司死得更快！”

所以企業(yè)沒有績效管理，萬萬不行；有了績效管理，麻煩不斷；考也不對，評也不是；往往陷入老板不認可，管理者不買賬，HR不耐煩，員工不滿意的境地。

■ 老板：公司都快負盈利了，為啥個個都是優(yōu)秀？

■ 管理者：又到月底，煩死了，一堆表格，一堆數(shù)據(jù)，還得面談！

■ HR：嘴皮子都快磨破了，催了多少遍，就是交不上來！

■ 員工：反正也就一個A，這次又該輪到誰做C了？

一幅幅不同的眾生相，生動的展示了在組織內(nèi)部績效管理面臨的尷尬境地！

作為一個世界級的管理難題，績效管理也是一把雙刃劍，---用的好，可以推動企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升；用不好可能會傷筋動骨，自廢武功！

尤其是隨著烏卡時代的到來，一切變得不確定：外部世界復雜多變，新生事物看不懂，未來看不清。這個軍事術語（VUCA，早在1995年美國軍事戰(zhàn)爭學院就將未來世界稱為VUCA：動蕩無常、復雜模糊）逐漸被商界和管理界用來描述當前的商業(yè)環(huán)境和時代特征。新技術如大數(shù)據(jù)、云計算、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能；新業(yè)態(tài)如電子商務、移動支付、共享經(jīng)濟、新零售，多種互聯(lián)網(wǎng)+的新商業(yè)模式，對未來而言都僅僅是冰山一角。變化是持續(xù)的，而且變化的速度之快，時代在淘汰我們的時候連個招呼都不會打一聲！

從績效管理的角度看待不確定性

■ 首先是企業(yè)未來發(fā)展的方向看不清，戰(zhàn)略目標不明確，企業(yè)的績效目標和指標就失去了可靠的來源，很難有效設定；

■ 其次，影響績效的因素是復雜多樣的，個人績效往往不完全取決于個人努力的結(jié)果，而更有賴于團隊協(xié)同共創(chuàng)價值的結(jié)果；

■ 再次，現(xiàn)在我們所面臨的管理對象，知識型員工越來越多，他們的工作方式更多的以知識型勞動、創(chuàng)新型勞動呈現(xiàn)，而知識型和創(chuàng)新型勞動的成果表現(xiàn)方式多種多樣，難以衡量。如何衡量創(chuàng)新和知識型績效成為一個新課題；

還有我們很多優(yōu)秀企業(yè)都是運用“高壓力”、“高績效”、“高回報”，“三高文化”驅(qū)動員工不斷創(chuàng)造高績效！那么問題來了，在創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動的時代，這種“三高文化”是否會抑制創(chuàng)新？是否適應現(xiàn)在移動互聯(lián)的要求和共享經(jīng)濟的要求？80后，90后，甚至95后，00后是否還會買“三高績效文化”的單？……

KPI和OKR的拉鋸戰(zhàn)

所以在不確定時代，績效管理究竟面臨什么困境？是什么如鯁在喉，成為績效管理突破的瓶頸？帶著這些問題，我們先來討論一下近來被大家熱議的“KPI和OKR的拉鋸戰(zhàn)”！

近年來，績效管理幾乎成為了組織管理的雷區(qū)，很多企業(yè)的管理者都在抱怨企業(yè)的績效管理越來越難做：KPI已經(jīng)過時！該使用OKR取代KPI了……近些年，關于OKR和KPI的討論不絕于耳。與當年的索尼類似，越來越多的企業(yè)績效管理似乎走入了泥潭，而OKR的出現(xiàn)讓企業(yè)抓住了一根救命稻草！問題是，OKR真的能夠取代KPI嗎？OKR與KPI之間真的是相煎何太急的關系嗎？為什么現(xiàn)在KPI受到質(zhì)疑，OKR受到追捧？讓我們先來好好的認識一下，這兩個一脈同源而又各有偏重的績效管理工具！

兩者都強調(diào)目標，看似同源，但是他們的管理思想和理論基礎有著本質(zhì)上的區(qū)別：

什么是KPI

KPI（Key Performance Idicator）即關鍵績效指標，它是一種可量化的、事先被認可的、用來反映組織目標實現(xiàn)程度的重要指標體系。它的理論基礎是意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的二八原理，也就是抓關鍵績效。它實際上是對企業(yè)戰(zhàn)略成功關鍵要素的提煉和歸納，把他們轉(zhuǎn)化為可衡量或者可行為化的指標體系。KPI的本質(zhì)是一種績效考核工具，是從結(jié)果上考核績效，不關注過程，一切用指標說話。

Part1 KPI有幾個顯著的特點

一、KPI對“實現(xiàn)路徑已知”、“最優(yōu)實踐被驗證”、“結(jié)果和任務的邏輯關系清晰”的工作更適合進行衡量和驅(qū)動

這里需要注意的是這些成功要素是“事先確定和認可的”，也就是說這些成功要素是被驗證過的已知路徑，是當前實現(xiàn)戰(zhàn)略的最優(yōu)實踐，任務和結(jié)果之間的邏輯關系非常明確，所以只要找到符合能力要求的人做簡單的任務執(zhí)行，也就是過程類指標和能力類指標滿足，則結(jié)果類指標就可以達成。所以在這個理論基礎上，KPI更適合衡量和驅(qū)動那些“勞動密集型的工作”。因為我們知道怎么做是有用的，怎么做是有害的，那么給出相應的獎懲措施，鼓勵正確的行為，盡量減少錯誤的行為，這種胡蘿卜加大棒的管理方式就能有效提高績效�？墒牵�假設我們回到知識型工作，就會發(fā)現(xiàn)KPI不僅不能很好的管理這部分工作，甚至還會產(chǎn)生副作用。給大家舉個例子：

特斯拉的創(chuàng)始人埃隆﹒馬克思，曾經(jīng)創(chuàng)立過一家太空探索技術公司，這家公司以驚人的魄力進軍航空領域，成功研發(fā)出可部分重復使用的火箭，使更低成本的火箭發(fā)射成為可能。

試想一下，這類任務如果用KPI會怎么樣？這件事之前從來沒有人做過，大家都不知道怎么做才能夠成功，假如這個時候，在人的選拔上，我們將能力類指標卡死，卻不知道這樣的能力是否對這些工作真的有幫助和適合；給工程師們一組過程類的KPI讓他們嚴格遵守，不能有其他做法；績效考核結(jié)果直接關聯(lián)工程師的薪酬和職級晉升……這些工程師肯定不會去做其他潛在的有效嘗試，也會覺得每天沒有辦法發(fā)揮自己的智慧和才能，按現(xiàn)有做法生搬硬套的執(zhí)行，做不出成績也會非常沮喪，慢慢的人才也就流失了，整個項目不得不遭遇滑鐵盧……這種“造火箭”式的知識型工作，在我們的身邊越來越多，我們進入越來越多的“無人區(qū)”，所有的新市場、新產(chǎn)品、新模式、新技術、新嘗試、新變革都充斥在我們的業(yè)務當中，再加上復雜多變的外部環(huán)境，讓完成路徑的難度指數(shù)不斷攀升……

所以在知識型工作的驅(qū)動上，KPI是失效的，除非這些知識型工作路徑已知，并且實踐成功，能夠通過流程分析梳理出SOP，并將現(xiàn)階段的最優(yōu)實踐分解成過程類指標，將對人員的關鍵勝任要求形成能力指標，當這些指標都完成了，預期的結(jié)果類指標就能幫助我們達成較好的預期成果。

二、KIP的目的是以“關鍵績效”為牽引，強化組織在某些關鍵績效領域的資源配置和能力，使全員的行為聚焦在成功的關鍵要素和重點問題上。

KPI與經(jīng)營計劃預算相配合，基于非對稱資源的配置原則，在關鍵戰(zhàn)略成功要素上集中強化配置資源，從而驅(qū)動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。對于很多在行業(yè)中屬于老二、老三的追趕型企業(yè)而言，要趕超一流標桿，KPI有利于將企業(yè)資源和人才集中強化配置在關鍵領域，在競爭對手的薄弱環(huán)節(jié)上，集中優(yōu)勢兵力，飽和進攻，撕開一個口子，殺出一條血路，實現(xiàn)重點突破。

三、聚焦戰(zhàn)略，能夠承接戰(zhàn)略意圖，并且通過可視化的指標體系監(jiān)控戰(zhàn)略落地的情況。

KPI指標體系是一個企業(yè)的體檢表，從不同的維度對企業(yè)的運營表現(xiàn)進行監(jiān)控，于是這些指標需要分解下去，找到它的“監(jiān)護人”，來保證他們的健康。通過數(shù)據(jù)的采集來判斷我們的企業(yè)哪里比較好，哪里出現(xiàn)了問題，哪里需要進一步檢查，哪里需要調(diào)理，來恢復健康的狀態(tài)。但是能否恢復“健康”，源于企業(yè)“日�！钡慕�(jīng)營活動，它取決于“監(jiān)護人”是否能夠緊盯目標，并對過程進行管理。

四、績效考核結(jié)果與獎金、晉升、人員淘汰墻掛鉤

績效考核結(jié)果一旦與物質(zhì)激勵掛鉤，就意味著績效要跟績效分數(shù)結(jié)合，績效分數(shù)要與獎金等掛鉤，就會造成扣分就會扣獎金。員工的包袱會很重，礙于年終獎、加薪的目的，不愿意去設有挑戰(zhàn)的目標。同時也不愿意主動去承擔今年看不到成效，但是對明年有幫助的事情。

同時管理者在打分的時候也會有所顧忌，為了保障員工的獎金，就會出現(xiàn)各種不公正和偏頗，滋生很多文化的問題。

所以，推行KPI的企業(yè)，一般都有清晰的戰(zhàn)略目標，組織相對穩(wěn)定，崗位職責相對清晰，業(yè)務運作流程化、標準化。因此，在工業(yè)文明時代，外部環(huán)境相穩(wěn)定，未來可預期，企業(yè)的戰(zhàn)略目標可預先準確確定，KPI是一種非常有效的戰(zhàn)略管理工具，也是有力的戰(zhàn)略落地工具。

什么是OKR

OKR是“Objective and Key Results”的簡稱，也就是目標與關鍵結(jié)果。它源自于1954年彼得﹒德魯克在《管理的實踐》中提到的“目標管理和自我控制”，1971年英特爾的創(chuàng)始人安迪﹒格魯夫啟動的iMBO的方法，就是OKR的原型。到1999年約翰﹒杜爾把這套方法帶給了谷歌，形成了今天的OKR。大概在2013年年底，OKR傳到國內(nèi)，逐漸的受到追捧，開始流行起來，國內(nèi)的豌豆莢、知乎等公司開始使用OKR的管理模式。

Part2 OKR有哪些特點？

一、 OKR不是事后警察，而是通過有效的過程管理，在問題發(fā)生前將“病痛”解決掉，重在預防，而不是在得病之后再去治療。

OKR是基于未來，在目標實現(xiàn)過程中，時刻提醒團隊和個人當前的目標和任務是什么，完成到了哪種程度，應該做哪些調(diào)整，讓員工為目標而工作，而不是為指標而工作。OKR是對目標執(zhí)行的有效監(jiān)控和跟蹤，及時調(diào)整關鍵結(jié)果，而不是調(diào)整目標。

二、 OKR是以終為始的思路，關注的是關鍵結(jié)果。它是一種“產(chǎn)出導向”。

什么是“結(jié)果”？結(jié)果必須明確可衡量，否則我們?nèi)绾闻袛嗍沁_成了目標。結(jié)果一定“結(jié)果”，而不是為了實現(xiàn)目標而采取的行動，因為這些行動是否能夠有效的支撐目標沒有被驗證，有可能需要不斷的調(diào)整。只有目標真正得到產(chǎn)出了，有了成果，才算“結(jié)果”。所以OKR關注是否取得了成果，而不僅僅是事情做了沒有。一場發(fā)布會經(jīng)過幾個月的籌備，付出了多少辛苦，這些都不是結(jié)果；結(jié)果應該關鍵且有價值，發(fā)布會吸引來多少觀眾、媒體也是明確可衡量的結(jié)果，但是觀眾都是目標客戶或者潛在合作伙伴嗎？媒體能把產(chǎn)品信息傳遞給合適的群體嗎？在KR的選擇上，要找到真正體現(xiàn)目標價值的關鍵結(jié)果。

同時，OKR強調(diào)，KR必須服從O。如果你的O是“要讓用戶喜歡我們的產(chǎn)品”，但你執(zhí)行的KR手段違反了這一點，比如你把用戶原本在一個網(wǎng)頁上就能完成的事情分到幾個網(wǎng)頁上完成，增加了頁面瀏覽量，但是誰都看的出來，客戶更不喜歡我們的產(chǎn)品了，所以這個手段就違反了既定的目標。所以，既然KR是為O服務的，它就可以在過程中調(diào)整，最終能支撐O的實現(xiàn)。

三、OKR承認外部環(huán)境是復雜多變的，過去的成功經(jīng)驗在當前不一定仍然有效，看似遙不可及的事情也不一定做不到。

因此，往往目標會嘗試用鼓舞人心的表達，對目標的設定是一個方向，一個區(qū)間，而不是具體的值，這就給人們保留了更多嘗試和創(chuàng)新的空間；同時關鍵結(jié)果百分百完成的標準極具挑戰(zhàn)性。一方面，OKR鼓勵敢于“亮劍”，或許可以取得更好的結(jié)果，而一旦做到，將是巨大的進步；另一方面，OKR不會限定達成目標所采取的具體策略和行動，給人以廣闊的創(chuàng)新空間。

四、 OKR和績效考核分離，把績效考核教給peer  review（員工評估，相當于中國的360度評價）來做。

而針對KR的執(zhí)行情況，往往通過周計劃和周報等方式只做回顧，不做評估，以實現(xiàn)目標為核心。OKR的完成分數(shù)不重要，朝著目標的方向去努力，才是重要的。它的目標與KPI不同，OKR的目標是來自員工的野心，來自于對績效的一種挑戰(zhàn)。所以完成100%并不意味著優(yōu)秀，完成70%才優(yōu)秀。為什么？完成100%說明目標制定的沒有野心，不夠挑戰(zhàn)性。所以O的制定不追求精準，其結(jié)果主要是用于衡量員工是否稱職，及員工如何圍繞目標方向做改進。

五、OKR是公開透明的，激發(fā)員工自我驅(qū)動，促進協(xié)同，讓員工獲得相互認同。

OKR所有的內(nèi)容和達成的結(jié)果都是公開的，一方面激發(fā)員工的自我承諾，讓員工產(chǎn)生無形的壓力，一旦OKR和進度公示，在群眾的火眼金睛下，哪個員工會消極怠工呢；同時促進協(xié)作，有利于跨部門的橫向一致性，每個部門的工作都需要其他部門的配合，公開透明能減少很多溝通成本和誤解，你可以隨時了解其他團隊的工作方向和進度，也能促進平行協(xié)同，最終實現(xiàn)組織的大目標。

一張表看懂KPI和OKR的差異點對比

KPI并不過時  OKR和KPI如何在企業(yè)中“枝葉相持”

其實任何的工具方法，都有它的利弊，都有它的適應性，兩者不存在相互替代的關系，而是可以相向并行，甚至可以融合使用。對處于產(chǎn)業(yè)相對成熟，競爭格局初步形成，商業(yè)模式穩(wěn)定有效，企業(yè)戰(zhàn)略目標清晰明確，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，崗位職責分明的企業(yè)，對流程性、規(guī)律性、標準化的工作，或者處于趕超標桿企業(yè)的，企業(yè)內(nèi)部需要適度競爭淘汰以激活人的企業(yè)，KPI仍然是更重要的考核工具與績效管理工具。

很多新興的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)不成熟，商業(yè)模式屬于探索期，企業(yè)的戰(zhàn)略方向不明確，處于探索期，或者企業(yè)處于轉(zhuǎn)型期，戰(zhàn)略目標沒法明確確定，組織結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，業(yè)務工作的創(chuàng)新性強，企業(yè)內(nèi)部需要大量平行協(xié)同與合作，比如存在項目制運作……這類需要更多的發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性的行業(yè)或者企業(yè)，OKR是更適合的績效管理方法和工具。

而KPI實質(zhì)上也不會過時，因為很多產(chǎn)業(yè)逐步也會變得成熟，也會變得有規(guī)律，也會變的可預期。當行業(yè)變的成熟、可預期，目標變的明確清晰的時候，KPI又能起到很大的作用。有時這兩種方法也可以交替應用，相互轉(zhuǎn)化。當未來看不準，企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務屬于多選項的探索期時，可采用OKR，戰(zhàn)略和新業(yè)務一旦看準了，多選項變成單選項時，就可以用KPI，集中配置資源在確定的戰(zhàn)略目標上。

所以我認為，OKR和KPI是可以在企業(yè)中“枝葉相持”的，適合不同的企業(yè)，適合企業(yè)不同的發(fā)展階段，在同一個企業(yè)針對不同類型的員工，有的可采用KPI ，有的可采用OKR。

同時，KPI是OKR的來源。KPI能反應一個組織、團隊和個人成功的關鍵指標，所以KPI必然會成為OKR的來源。但KPI不等于OKR，因為OKR更聚焦，只會選擇那些需要更多投入、更加優(yōu)先的指標。OKR會使KPI完成的更好。因為KPI是OKR的基礎，而且OKR比KPI更富有挑戰(zhàn)性，所擔負的期望更高，這樣必然要求改善、創(chuàng)新和突破，再加上持續(xù)跟蹤，產(chǎn)生的結(jié)果會更好。

總之，無論是采用KPI，還是OKR，歸根結(jié)底是能夠適應組織發(fā)展的需要，能夠幫助組織建立高績效的企業(yè)文化。OKR和KPI兩者誰都無法真正的替代對方，找到適合公司的績效評估方法，才是最重要的事！