在過去10多年為企業(yè)提供咨詢培訓服務的過程中,經(jīng)常會見到這樣的現(xiàn)象:一個幾十人甚至數(shù)百人企業(yè)的銷售業(yè)績卻由幾個人甚至一兩個人創(chuàng)造了決大多數(shù),也就是我們經(jīng)常說的”二·八”定律,百分之二十的銷售人員創(chuàng)造了百分之八十的訂單,而百分之二十的人完成了百分之八十的業(yè)績。既然稱之為定律,好像出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象是一個正�，F(xiàn)象和無法解決的問題;其實不然,首先這種現(xiàn)象并不正常,其次這個問題也是可以解決的。說這種現(xiàn)象不正常,是因為企業(yè)的大部分業(yè)績由個別能人創(chuàng)造,既然大部分業(yè)績由這些'能人'創(chuàng)造,那么企業(yè)的發(fā)展也就命懸于'能人',進而受制于'能人',過度依賴能人這對于一家追求健康持續(xù)發(fā)展公司是極為不利的。為什么這樣說?

首先,“能人”很難培養(yǎng),培養(yǎng)的周期長、成本高、風險大

企業(yè)的銷售'能人'主要有三類人組成,一類人是企業(yè)的老板,我身邊就有很多這樣的例子,企業(yè)最大的銷售員就是老板,老板創(chuàng)造了公司百分之八十以上的業(yè)績,看起來這樣的企業(yè)不受制于別人了,但其實受制于自己,自己如果有什么有原因不能銷售了,企業(yè)的業(yè)績就一落千丈,企業(yè)也就很難維持。

另一類人是天生的銷售高手,有著過人的天賦,無論見到什么人都能在幾分鐘內(nèi)找到共同語言,很快得到對方的認可,他們是天生做銷售的料,這樣的人幾乎是可遇而不可求的;

還有一類人,他們沒什么天賦,他們成為銷售'能人'完全是時間的原因和自己長期的努力,他們在一個行業(yè)或企業(yè)長時間從事銷售工作,對工作有著豐富的經(jīng)驗,靠著多年的積累掌握著龐大的客戶群體;但是他們的經(jīng)驗可能是企業(yè)付出了一定的市場代價換來的,他們掌握的客戶群體也是企業(yè)為他們買了單得到的;這類人本身就是市場,只要不改行,他們到哪個企業(yè)就會給哪個企業(yè)快速帶來業(yè)績;這類人培養(yǎng)他們需要時間,這個時間對小企業(yè)來說,太漫長,成本高。

其次,'能人'很難規(guī)范

'能人'之所以叫'能人',就是因為'能人'能為公司創(chuàng)造一般人創(chuàng)造不了的業(yè)績,有時一個人的業(yè)績占到公司業(yè)績的一半以上;

有了這樣的'能人',企業(yè)老板當然不敢怠慢,捧在手里怕掉了,含在嘴里怕化了,生怕'能人'哪天一不高興撂挑子了,那公司可就損失慘重了。

公司老板都如此對待的人,當然容易居功自高,不把公司放在眼里,更不把公司的各項規(guī)章制度當回事,因為畢竟公司離不開這類人。

有了這類人在公司如此踐踏公司制度,公司的各項制度也就很難稱之為制度了,很容易變成老板手中的橡皮泥,對'能人'一種制度,對一般員工一種制度,或者干脆不提制度,這樣公司的治理就又完全回到人治的層面上去了,公司很難進行規(guī)范化管理,也會制約公司的發(fā)展進度,這一點也使公司受制于'能人'。

第三,'能人'有可能離開,并且?guī)ё哔Y源

如果前面兩條只是公司的發(fā)展受制于'能人'的話,那么'能人'的跳槽對公司可能更多的是一種打擊,畢竟“受制于”只是發(fā)展慢,而'能人'跳槽導致的結果卻是公司的發(fā)展倒退。

'能人'有能力,有能力的人當然各個企業(yè)都希望得到了。如果公司是以高工資或高提成留住人的話,那么對手只要出更多的工資和提成比例,就很容易把'能人'挖走了;

能人'走了還并不太可怕,可怕的是帶走的公司的資源。'能人'在公司借助公司的平臺建立的各種資源關系:如客戶資料、上游關系、代理商資料、公司的機密信息等等,更嚴重的是臨走時還會許以高薪帶走公司的技術骨干,直接掏空了公司;由公司的業(yè)務骨干搖身一變成了競爭對手,而且是最了解自己的競爭對手。

當然'能人'離開公司的原因不只是跳槽,'能人'也是人,也吃五谷雜糧,也有七情六欲,也會生老病死;所以'能人'也可能生病、也可能有意外發(fā)生、也可能為家庭到其他城市生活,總之'能人'也和一般人一樣,也會因各種各樣的事情離開公司,哪怕是退休,'能人'畢竟不是機器,可以一直為公司工作。所以依靠'能人'的企業(yè),就肯定要面臨因'能人'離開而導致的種種問題。

依賴于誰就要受制于誰,就像工廠依靠終端大賣場銷售就會受制于終端大賣場一樣,如果企業(yè)的營銷體系是一套依賴于'能人'的營銷體系,那就會就勢必受制于'能人'的情況發(fā)生,那么到底該如何避免受制于'能人'的現(xiàn)象發(fā)生呢?

在我看來,主要兩個途徑,首先,建立起一套強大的內(nèi)部人才“工業(yè)化”體系,批量復制人才和賦能人才快速成長;其次,還需打造一套賦能營銷系統(tǒng),賦能組織成員有流程、有標準、有方法、有工具的推進營銷工作的開展和業(yè)績目標達成。

何為賦能營銷系統(tǒng)?簡單的講,賦能營銷系統(tǒng)就是一套使“人能”的組織營銷系統(tǒng)。 那么,賦能營銷系統(tǒng)如何使人能?賦能營銷系統(tǒng)通過解析銷售冠軍的成功規(guī)律,固化其操作流程,沉淀其操作方法,將銷售冠軍成功的天賦、經(jīng)驗標準化、工具化,最終賦能組織成員,從而成就不凡的業(yè)績。 同時,建立賦能營銷系統(tǒng)的意義不僅體現(xiàn)為使人能,另一層核心意義在于,通過賦能營銷系統(tǒng)的建立,避免銷售人員在開展銷售工作的過程中“摸著石頭過河”而”掉進河里“的問題發(fā)生,避免由于銷售人員個人經(jīng)驗、能力、悟性等不足,工作不到位而可能給企業(yè)造成的損失。 在《卓有成效的管理者》一書中,德魯克特別強調(diào)管理要分清問題的性質(zhì),他把問題分為“經(jīng)�！焙汀袄�外”兩類,而這其中又有以下四種情況:

首次發(fā)生的經(jīng)常性問題;

偶然性的特殊事件;

特殊情況發(fā)生的經(jīng)常性問題;

特別發(fā)生的經(jīng)常性問題。

如果是偶然發(fā)生的例外問題,解決問題也就罷了。如果是經(jīng)常性問題,就要形成一套確定性的應對機制和標準化的處理辦法。 在銷售過程中,遇到成功的案例,首先要判斷這是特殊情況下的成功,還是可以被復制的成功,是只有少數(shù)人可以掌握的成功,還是多數(shù)人能夠掌握的成功。并要有意識的通過建立賦能營銷系統(tǒng),把偶然的成功,變成必然的成功;把局部的成功,變成整體的成功;把少數(shù)人的成功,變成大家的成功。

因此,建立賦能營銷系統(tǒng),一定要面向員工,要能服務員工,要讓員工能夠很好的理解。建立的過程中,所固化下來的流程,沉淀的方法,形成的標準、工具等,一定要簡單,簡單到一看就明白,一用就上手。因為只有是簡單的,才是人人可以復制的,才是普通人也做得到的,才是可以全面推廣的。

在中國有一個獨特的現(xiàn)象是:優(yōu)秀企業(yè)選擇“聽話”的員工,普通企業(yè)選擇“能干”的員工。為什么優(yōu)秀企業(yè)選擇“聽話”的員工?因為價值觀一致,溝通成本低,執(zhí)行力高,有一套“工業(yè)化”人才復制體系,和賦能營銷的“人能”系統(tǒng),“聽話”按照流程標準執(zhí)行,業(yè)績就很容易出來。而普通企業(yè)沒有構建“工業(yè)化”人才復制體系,沒有建立賦能營銷系統(tǒng),所以要求員工“能干”,但“能干”的人往往“不聽話”,而結局就是收獲了一套離了“能人”就不轉(zhuǎn)的體系。

因此,對于一家追求基業(yè)長青的企業(yè)來講,是要打造能人的體系,培養(yǎng)一群各行其事,未來有可能“另起爐灶”的能人?還是要打造“人能”的體系,讓平凡人做非凡事,成就一家受人尊重的偉大公司?

我想說——你選擇什么,你的未來就是什么!種瓜得瓜,種豆得豆!